Bright spots

Bright spots

True But Useless (Ciertos pero inútiles)

En 1990 J. Sternin trabajaba para la organización Save the Children

y le habían encargado abrir una nueva oficina en Vietnam para

 luchar contra la malnutrición infantil. Desde que llegó las

autoridades le hicieron ver que no todos los representantes del

Gobierno agradecían su presencia. A todo ello se unía que los

recursos humanos y económicos eran mínimos.

J. Sternin había leído todo lo que había encontrado en sus manos

sobre el problema de la malnutrición.  Las conclusiones oficiales

eran que la malnutrición era el resultado de un mal sistema sanitario,

 la pobreza, la falta de agua corriente, la ignorancia en materia de

nutrición de las poblaciones rurales.

Para él estos análisis eran TBU (True But Useless), ciertos pero 

inútiles. Millones de niños no podían esperar a que todos esos

problemas se arreglaran. Si para abordar la malnutrición

había que crear un mejor sistema sanitario, acabar con la pobreza

 y hacer del agua potable un bien universal, los niños podían esperar

 sentados.

Sternin tuvo una idea mejor. Viajó a las poblaciones rurales y tuvo

reuniones con grupos de madres. Dividió a las madres en equipos y

les pidió que fueran pesando y midiendo a todos los niños de sus

poblados. A su vuelta les preguntó si habían encontrado algún niño

muy muy pobre que fuera más grande y sano que la media. La

respuesta fue Sí y la conclusión de Sternin que era posible criar hijos

 bien nutridos en esa área.   

Y cómo eran esos “puntos brillantes”

La estrategia de Sternin fue la de identificar en la comunidad ejemplos 

de éxito, que pudieran replicarse, bright spots. Si había niños sanos

 a pesar de sus carencias significaba que la malnutrición no era

 inevitable. Además la mera existencia de niños saludables generaba

 esperanzas de que existiera una solución práctica y a corto plazo.

Sabía que no podría cambiar las causas raíces y aplicar las soluciones

TBU. Pero si un grupo de niños estaban bien alimentados a pesar

 de los pesares, ¿por qué no podían estarlo el resto?

Y se puso a estudiar qué estaban haciendo las madres con hijos bien 

nutridos. Para lo cual, como primer paso, eliminaron casos atípicos

–familias con un familiar en el Gobierno, por ejemplo- que no

podían copiarse y describieron los hábitos de consumo en las “familias

 normales”: los niños hacían dos comidas diarias con el resto de la

 familia y comían alimentos apropiados para los niños –comidas

suaves, sin elaborar, como arroz de buena calidad-.

Tras estudiar estos casos fueron a visitar a las familias con niños bien 

nutridos con la intención de identificar cualquier aspecto que

difiriera de los anteriores. Y sus visitas dieron unos resultados

inesperados.

En primer lugar, estas madres daban cuatro comidas a sus hijos 

–utilizando la misma cantidad total de comida pero repartiéndola

en cuatro raciones en vez de dos-. Las dos grandes comidas que

hacía el conjunto familiar no eran beneficiosas para los niños pues

 sus mal nutridos estómagos no eran capaces de procesar  tanta

comida de una vez.

En segundo lugar, frente a las familias normales en las que los niños 

comían lo que les apetecía y las madres consideraban que sería

suficiente, en las familias con hijos bien nutridos, las madres

tomaban un papel más activo, dándoles de comer si fuera

necesario. Se les forzaba a comer cuando estaban enfermos, lo

que no era la norma.

En tercer lugar, los niños bien nutridos tenían una dieta algo más 

variada. En concreto sus madres recogían pequeñas quisquillas y

cangrejos de los arrozales y los cocían junto al arroz que daban

 a los niños. Estos bichos eran alimento habitual para los

adultos pero no se consideraban adecuados para los niños. Asimismo

 añadían hojas verdes de las patatas que eran consideradas

comida de baja calidad. Pero curiosamente estos añadidos, por muy

 de baja calidad que fueran, añadían algo fundamental: las tan

necesitadas vitaminas y proteínas que requiere un niño.   

De la idea-solución a la práctica-acción

Se tenía una solución “de aquí” –que evitaba el rechazo al “not 

invented here” habitual porque todos sabemos que nuestro grupo es el

 más listo y las ideas de fuera “valen para otros”-. La solución había sido

extraída de la experiencia diaria de los poblados, por lo que era realista

 y sostenible. Pero tener la solución no era suficiente. Para que las

cosas cambiaran muchas madres necesitaban adoptar los nuevos

hábitos  de cocina y alimentación de sus criaturas.

Como no creía en grandes soluciones educativas ni tenía ninguna 

esperanza en el apoyo de las instituciones, diseño un programa en

 el que 50 familias mal alimentadas, en grupos de 10, se juntarían

 en una cabaña y se les enseñaría a cocinar nuevas cosas.

Únicamente se les pedía que trajeran quisquillas, cangrejos y hojas de

 la planta de la patata. Todas las convocadas se lavaban las manos

con jabón y cocinaban juntas. Sternin quería que aprendieran haciendo,

 nada de teorías, nada de discursos, nada de cambios culturales.

Quería que “hicieran”.

Los resultados y el contagio de la idea 

Seis meses después de que Sternin hubiera llegado al grupo de poblados, 

el 65% de los niños estaban bien alimentados y así siguieron. Y el

éxito se contagió. Cogieron los primeros 14 poblados y los convirtieron

 en un laboratorio social. Toto aquel que quisiera replicar el modelo

 alimenticio venía desde todas las partes de Vietnam.

La lección: busquemos casos de éxito no problemas 

ni impedimentos

Nuestra cabeza tiende a analizar y analizar y, por alguna razón, se 

dirige normalmente más a los problemas que a las soluciones. Seguro

que cualquiera de nosotros recuerda en este momento dos o tres

ejemplos de amigos y amigas contándonos sus problemas. Pero nos

costará recordar la última vez que uno de ellos nos contó algo que

la había salido bien.

En las situaciones en las que es necesario un cambio, demasiado 

análisis puede abortarlo. Nos centraremos en ver los problemas y

dedicaremos mucho tiempo a evaluarlos. En tiempos de crisis,

de cambio, o cómo queramos llamarlos (de oportunidad, por ejemplo)

la cabeza tiende a ver problemas por todas partes y acaba en la

“parálisis por el análisis”. Y lo que hace falta es dar directrices de

acción claras, qué hacer, cómo hacerlo, involucrando a quién. Por

eso los “bright spots” son tan importantes.

Podemos aprender algo en #NASF de esta historia

Yo creo que sí. Los propios expedicionarios (qué poco me gusta la 

palabra) fueron en busca de un “bright spot”, ¡¡más bien una estrella

sideral!!.

Ahora nos queda un reto muy bonito. Buscar los bright spots aquí, entre 

nosotros. Casos de éxito de emprendizaje, casos que sean locales y

transferibles, que con pocos medios podamos replicarlos, lograr

pequeños éxitos y  contagiarlos. Tenemos que empezar a estudiar

a nuestros propios profesores universitarios, nuestros propios

universitarios y técnicos en formación profesional,… porque habrá

mucha masa informe, oscura, que hace las cosas como siempre se

 han hecho,  pero seguro que hay puntos de luz, entre los profesores

 y entre los alumnos. Y, si vemos una luz, tenemos que ver cómo

 se encendió.

Pero es ya otra historia: definir la acción concreta #nasf…

se admiten ideas, sugerencias